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일반적으로 조직의 급여는 근속연수와 관련이 있습니다. 연차가 쌓일수록 급여가 올라가는 구조입니다. 이렇다보니 많은 조직들은 성과급, 인센티브, 상여급 등의 변동급 프로그램을 고려합니다. 금번에는 이러한 변동급 프로그램과 숙련급제에 대해 알아보는 시간을 갖도록 하겠습니다.

변동급 프로그램

변동급 프로그램은 인센티브, 성과급 등을 말하며, 이러한 보상은 임직원 급여를 성과와 연동시킨다는 점에서 근속연수 기준으로 급여를 지급했던 기존 전통적 방법과 차별화됩니다. 경영자에게 있어 변동급 프로그램이 좋은 것은 고정비용으로 여겨지던 급여를 가변비용으로 변환하여 실적이 감소할 경우 해당 비용도 감소시킬 수 있다는 것입니다. 예를 들어 미국 경제가 불황에 빠졌을 때, 변동급 프로그램을 사용했던 기업들은 기존 전통적 연공서열 보상제를 고수했던 회사들보다 인건비를 절약했다고 합니다. 변동급 프로그램의 주요한 것들은 크게 4가지가 있습니다.

1) 성과급제. 100년 이상 많이 사용되어온 제도입니다. 특히 생산직 근로자들에게 보상을 주는 수단으로 인기가 있었습니다. 성과급제 하에서 생산직 근로자는 완성된 생산 단위를 기준으로 일정 금액을 받습니다. 순수 성과급제라고 하면 기본급이 없는 상태로 본인이 생산한 것을 기준으로 임금을 받는 것입니다.

2) 상여금. 상여금은 임원과 직원들에게 따로 지급이 가능합니다. 미국의 경우 엄청나게 많은 상여금은 이례적이지 않습니다. 회사의 수익이 개선된다면, 많은 기업들이 수천말 달러 이상의 상여금으로 근로자에게 보상을 하는 것이 일상화되었습니다.

3) 이윤분배제. 회사의 수익성을 중점적으로 고려합니다. 최고경영자의 경우 스톡옵션을 할당하며, 직원들에게는 현금 지급이 될 수 있습니다.

4) 성과분배제. 최근 가장 주목받고 있는 프로그램입니다. 집단의 생산성 개선을 기준으로 금액을 할당하고 이를 바탕으로 할당 금액이 결정됩니다. 생산성 절약분이 있다고 하면 이에 대한 분배는 회사와 종업원 사이에 5:5가 일반적입니다. 성과분배제가 이윤분배제와 다른 점은, 성과분배제는 이윤보다 생산성 증대에 초점을 맞추기 때문에, 외부 요인의 영향을 덜 받습니다. 임직원들은 조직이 수익을 내지 못할 경우에도 성과급을 받을 수 있습니다.

변동급 프로그램이 동기부여와 생산성을 증대시키는지 관련해서, 그렇다는 것을 뒷받침하는 연구들이 많이 나오고 있습니다. 이러한 성과 분배 제도는 대부분 생산성을 향상시키며 임직원의 근무 태도에도 긍정적 영향을 주는 것으로 드러나고 있습니다.

변동급 프로그램의 동기부여이론 연결

변동급 프로그램은 기대이론과 연결된다고 할 수 있습니다. 개인이 동기부여가 최대화된다면, 자신이 실적과 보상이 연관성이 생기기 때문에 종업원들은 그만큼 더 열심히 일을 할 것입니다. 예를 들어 400곳의 제조업체를 대상으로 연구를 실시했을 때, 성과급 제도를 실시한 회사가 그렇지 않은 회사 대비 43~60% 정도의 높은 생산성을 달성했다고 합니다. 그렇듯 조직 전체에 설정되어 있는 인센티브는 그 임직원들로 하여금 조직의 이익을 산출하는데 있어 긍정적인 영향을 줍니다.

숙련급제

숙련급제란 직무급의 한 대안으로서 직원의 급여를 해당 직원의 직무 영역에 한정하기 보다 숙련도를 고려하여 급여수준을 결정하는 것을 말합니다. 기술을 어느정도 보유하고 있는지 다양한 직무를 얼마나 잘 수행할 수 있는지에 근거하는 것입니다. 경영자의 입장에서 숙련급제의 장점은 탄력성입니다. 특히 종업원 규모가 작은 조직에서는 더욱 숙련된 전문가를 필요로 합니다. 숙련급제에서는 사람들이 다른 직원의 업무에 대해 이해도를 높일 수 있게 해주므로 의사소통을 더욱 유리하게 해줍니다. 숙련급제의 단점으로는 해당 직원들이 한계에 다다를 수 있다는 것입니다. 숙련급 프로그램은 직원들로 하여금 여러가지 기술을 하도록 하는데, 여기에 있어 좌절을 할 수 있습니다. 또한 그동안 익혔던 기술이 쓸모가 없어지는 경우에는 박탈감도 큽니다. 회사의 입장에서는 당장 사용하지 않는 기술을 위해 임직원들에게 투입하는 교육 등이 비용으로 부담이 될 수도 있습니다. 또한 숙련급제는 성과수준에 대해서 다루지 않습니다. 품질 점검이나 팀 리딩에 대해서는 성과 관련 부분이 불분명할 수 있다는 뜻입니다.

숙련급제의 동기부여이론 연결

숙련급제는 동기부여이론 중 ERG이론과 연결된다고 할 수 있습니다. 종업원들이 학습하고, 기술을 배우고, 성장하도록 장려하기 때문입니다. 성장을 경험할 수 있는 기회 부여는 동기 부여 요인 중 하나로 작용할 수 있습니다. 성취욕구가 높은 직원들의 경우에는 새로운 기술을 습득함으로써, 자신의 업무에 적용할 수 있는 등 도전적이라는 사실에 동기부여를 얻을 수 있습니다.

또한 강화이론과도 연관성이 있습니다. 종업원들이 숙련도를 높인다는 것은 계속된 학습과 훈련이 이루어진다는 것이고 경영자 입장에서 종업원들이 이렇게 발전하면서 숙련도를 향상시킨다면, 이것은 하나의 강화 요인으로 작용할 수 있는 것입니다.

숙련급제 관련해서도 몇가지 흥미로운 연구들이 있습니다. 경쟁의 강도가 높은 업종의 기업들은 제품 수명 주기가 짧아지고 출시 속도 역시 앞당겨지고 있는데 이러한 기업들에 있어 효과적이라는 것이 밝혀지고 있습니다. 또한 현재 사회와도 잘 맞는다고 할 수 있습니다. 우리 사회는 임직원이 무엇을 할 수 있는지 등을 고려하는 숙려도를 통해 해당 임직원의 가치를 평가하는 사회가 되가고 있기 때문입니다.

이번에는 동기부여와 관련하여 직무 재설계에 대해 알아보고자 합니다. 보통 직원들이 수행하는 직무는 다양성이나 자율성 등이 부족한 것이 현실입니다. 대부분이 반복 작업이기 때문입니다. 같은 직무를 오래한다는 것은 해당 직무에 대한 숙련도가 올라감과 동시에 전문가가 된다는 의미일 수도 있지만, 동기부여 측면에서는 오히려 마이너스적 요소일 수도 있다는 것을 의미합니다.

지금부터는 업무에 대한 동기부여를 지속적으로 부여하기 위해 직무 재편과 관련된 사항들을 살펴보고자 합니다. 크게 3가지가 존재하며 순환 직무, 직무 확대, 직무 충실화가 있습니다.

1) 순환 직무. 종업원이 계속되는 반복 업무로 고통을 받게 될 경우 직무를 바꾸어주는 해결책이 있습니다. 일반적으로 기업들이 몇 년에 한번씩 직무를 바꾸는 순환근무제를 도입하고 있다는 것에서도 알 수 있습니다. 이러한 순환 직무의 장점은 임직원들의 활동을 다양화할 수 있습니다. 직무에 대한 지루함이 감소하며, 동기 부여가 될 수 있습니다. 또한 여러 업무를 접함으로써 변화에 대한 적응력을 늘릴 수 있고, 부서간의 이해도 향상에도 긍정적입니다. 하지만 단점도 존재합니다. 기업의 입장에서는 해당 직원이 새로운 직무를 접할 때마다 이에 대한 훈련 비용과 시간이 투입된다는 점입니다.

2) 직무 확대. 직무 확대는 점차적으로 인가가 늘어나고 있습니다. 오늘날 사회에는 업무의 종류와 양이 증가하고 있습니다. 즉 직무가 다양해지고 있다는 것인데 주어진 첫 직무에서 비슷한 업무로 확장해 나가는 것입니다. 예를 들면 호텔 청소 업무를 생각했을 때, 침대 청소, 욕실 청소, 바닥 청소에서 불 나간 전구 갈기, 미니바 채우기 등의 업무를 추가하는 것입니다.

3) 직무충실화. 직무충실화는 종업원이 본인의 업무를 계획하고 실행하며 평가하는 정도를 말합니다. 즉 임직원 그 자체로 하나의 활동을 완전히 수행하여, 자유, 독립성, 책임감을 증대시키는 방안입니다. 해당 부서에서 직원들에게 전문화된 과업을 맡겼을 때, 오히려 직원들은 지루함을 느끼지 않았다고 합니다. 오히려 이직을 줄이고 결근률을 낮추는 효과를 보였습니다.

유연근무제

오늘날 기업에서 많이 도입하고 있는 제도입니다. 주어진 시간만 채운다면 출퇴근 시간을 자유롭게 조절할 수 있습니다. 유연근무제의 장점은 생산성 증가, 결근률 감소, 시간외 수당 감소, 지각률 감소, 출퇴근시간 혼잡도 완화 등이 있습니다. 무엇보다도 성과에 있어 긍정적 연구 결과가 많이 나타나고 있습니다. 다만 유연근무제는 모든 직업과 작업에 적용할 수 없다는데 있습니다. 유연근무제는 타 부서 또는 타사와의 교류가 적은 직무에 적합합니다. 특정 시간에 직장에 있어야 하는 직무는 실행하기 어렵습니다.

직무공유

직무공유는 작업 일정과 관련된 혁신 프로그램입니다. 두 명 이상의 직원에게 기존의 주 40시간 직무를 분배해주는 것입니다. 근로자 A가 오전에 업무를 수행하고, 근로자 B가 오후 업무를 수행하는 것입니다. 또는 두명이 근로시간에 일한 후 하루하루 교대할 수도 있습니다. 직무공유의 장점은 특정 업무에 2명 이상의 재능을 사용할 수 있다는 점입니다.

아이러니하게 직무공유는 일본에서 많이 도입되었다고 합니다. 종업원 해고를 두려워하기에 인원 감축을 하지 못하는 것을 직무 공유를 통해 인원 과잉 문제를 해결하려고 하기 때문입니다.

직무공유의 가장 큰 단점은 해당 연결 직원들이 특정 직무의 복잡성을 과연 서로 공유를 잘 하면서 진행해 나갈 수 있느냐의 여부일 것입니다.

원격근무

일반적으로 재택근무를 떠올릴 수 있으며, 몇년전 코로나19로 인해 각광받았던 근무 방식입니다. 어떻게 보면 이상적인 형태라고 볼 수 있습니다. 출퇴근 러시를 피할 수 있고, 근무시간이 탄력적이며, 복장 등의 규율에서도 자유로울 수 있습니다. 물론 앞에서 살펴본 유연근무제와 같이 원격근무도 이를 실행하기에 적합한 직무가 한정되어 있다는 것이 특징입니다. 경영진 입장에서의 원격근무 장점은, 사무 공간 비용 감소, 사기 진작, 높은 생산성과 낮은 이직률이 있습니다. 다만 큰 단점이 있는데 바로 경영자의 입장에서 종업원을 직접 관리하기 힘들다는 것입니다. 그리고 보통 팀단위의 팀워크가 필요한 경우도 있는데, 원격근무의 경우 이러한 형태의 요소를 기대하기 어렵습니다. 인사평가라는 제도를 고려했을 때 해당 임직원들에 대한 기여도를 평가하는데 있어서 제약도 존재합니다.

직무 재설계와 일정 조정 관련 내용을 동기부여이론과 연결해보면, 허츠버그의 2요인으로 생각해볼 수 있습니다. 성취와 책임감, 성장 등의 내적 직무 요인을 증가시킴으로써 종업원들이 해당 직무에 만족하게 되며 동기부여를 얻을 수 있습니다. 금일 살펴본 형태의 공통점은 신축성, 유연성으로 요약할 수 있습니다. 직장에서 보내는 시간과 집에서 근무하는 시간에 대한 결정권을 종업원들에게 부여할 수 있으며, 이러한 신축성은 기대이론의 보상과 개인적 목표 연결에 대한 관심으로 연결됩니다. 즉 이러한 탄력적 요소가 직원들에게 있어 하나의 보상으로 생각되어질 수 있다는 것입니다.

유연근무제와 같이 임직원이 근무시간을 선택하는 것은 현재 당연시되면서 인기있는 제도라고 할 수 있습니다. 미국을 비롯하여 유럽에서는 많이 사용되고 있는 제도입니다. 원격 근무 역시 전 세계적으로 인기가 늘고 있으며, 과학 기술의 발달과 맞물려 그 흐름은 멈출 수 없을 것으로 보입니다.

앞에서는 동기부여이론에 대해 살펴보았고, 지금부터는 종업원에게 동기부여 하는 방법에 대해서 알아보고자 합니다. 특정 동기부여이론을 접하는 것과 관리자의 입장에서 실제 적용하는데에는 차이가 존재하기 때문입니다. MBO라고 알려진 목표관리에 대해 자세히 알아보고자 합니다.

목표관리

목표관리란 MBO로 잘 알려져 있습니다. 입증과 측정이 가능한 목표 설정에 초점을 맞춘 것으로 사람들에게 동기를 부여하기 위한 수단으로 제시된 방법입니다. MBO의 가장 큰 특징은 조직 전체의 목표를 부서별 구성원별로 부여할 수 있다는 점입니다. 간단히 정리해보자면 목표관리는 목표 진행 과정에 관한 피드백과 함께 정해진 시간 동안 참가를 통해 설정된 특정 목표를 포함하는 프로그램이라고 할 수 있습니다.

종업원 인정 프로그램

종업원 인정 프로그램이란 모든 활동 전반에 관한 것입니다. 자연적이면서 사적인 표현에서부터 특정한 행동 유형이 장려되는 공식적 프로그램들도 포함됩니다. 예를 들면 주어진 업무를 잘 수행한 직원은 동료 직원들의 추천을 받아 이달의 직원과 같은 수상을 받습니다. 이는 특정 행동이 일어난 후 곧바로 그 행동을 인정해주는 강화이론과 같은 방향성을 보입니다. 오늘날 많은 기업들이 종업원의 성과를 인정하는 여러 프로그램을 보유하고 있으며, 이와 관련하여 더욱 많은 프로그램을 실시하려 하고 있습니다. 여기서 중요한 것은 이러한 평가 기준이 공정하여 특정 종업원을 편애하는 일이 없어야 한다는 것입니다. 공정한 기준이 적용되지 않는다면 관련 프로그램의 가치가 훼손되고, 대상 종업원들의 사기는 떨어질 것입니다.

종업원 참여 프로그램

종업원 참여란 임직원의 총역량을 고려하는 것이며, 즉 종업원이 조직이 목표를 달성하는데 있어 헌신하고 기여할 수 있도록 장려하기 위해 고안된 참여 과정이라고 할 수 있습니다. 종업원 참여 프로그램의 예로서 4가지 형태가 있는데, 각각 참가적 경영, 대표참여제, 품질분임조, 종업원 지주제가 있습니다.

1) 참여적 경영. 참여적 경영은 공동의 의사결정을 활용합니다. 즉 아래 직원들은 직속상관에 의해 영향을 많이 받습니다. 참여적 경영이 역할을 제대로 하기 위해서는 종업원들이 수행하고 있는 대상에 대해 동기를 부여할 수 있어야 합니다. 종업원들의 이익과 관련ㄴ되어야 하며, 해당 인원들이 조직에 기여할 수 있는 능력과 지식을 갖추고 있어야 합니다. 경영자가 참여적 경영을 선호하는 이유는 조직이 커지고 업무가 복잡해짐에 따라, 본인이 모든 것을 통제하기 불가능합니다. 따라서 참여를 통해 관련 업무를 잘 알고 있는 직원들과의 협의가 필요한 것입니다.

2) 대표참여제. 대표참여제는 서양 국가들에서 많이 사용되고 있습니다. 특히 서유럽 많은 국가에서는 기업이 대표참여제를 실시하도록 몇 가지 유형의 법률이 존재합니다. 그렇다보니 종업원 참여 형태 중 전 세계에서 가장 널리 법제화되어 있다고 알려져 있습니다. 가장 흔한 형태는 이사회 의장과 직장협의회입니다. 이사회 의장은 회사 이사회의 수장으로 회사 종업원들의 이익을 대변하며, 직장협의회는 관리자와 종업원을 연결해줍니다.

3) 품질분임조. 1980년대 미국과 유럽에서 많이 나타났던 형태입니다. 공동 책임 영역이 있어 품질에 대해 논의하면서 원인을 찾고 해결책을 제시합니다. 품질분임조가 종업원의 생산성과 만족에 어느정도 영향을 미치는지에 대한 조사가 있었고, 생산성에는 긍정적인 역할을 하였지만, 만족 부분에서는 그렇지 못하다는 결과를 나타내었습니다.

4) 종업원 지주제. 스톡옵션의 형태와 같이 종업원이 회사의 주식 등을 일부 소유하는 것을 말합니다. 또는 종업원 지주신탁 설립 등으로 인해 회사가 주식이나 현금을 기부하여 신탁용 주식을 매입한 후 종업원에게 나누어주는 방식입니다. 이는 직원들의 만족도 상승에는 긍정적 영향을 주었지만, 성과 영향력은 미미했는데, 그 이유로 회사의 지분만 가지고 있는 것보다 사업 현황에 대한 이해도 있어야 한다는 것을 알려주었습니다.

동기부여이론과의 연결

지난번에 살펴보았던 동기부여이론중에 X이론과Y이론이 있습니다. 금번 살펴보았던 내용과 연결해보면, X이론은 전통적으로 독재적 방식을 선호하는 경영자에게 적합하다고 할 수 있습니다. Y이론은 참여적 경영에 어울리며, 이와 같ㅌ이 2요인 이론에서 볼 때, 종업원 참여 프로그램은 직원의 성장 기회, 책임감, 직무에 대한 참여를 통해 그들에게 내적 동기를 부여할 수 있음을 이야기 합니다. 또한 결정을 내리고 행동을 함으로써 그에 대한 책임과 성과 및 인정 등으로 그들의 동기를 충족시키는데 도움이 될 수 있습니다. 종업원 참여 프로그램은 서양 국가와 일본에서 실시되었으며, 이러한 제도가 기반을 다지고 제도화되는데는 오랜 시간이 걸렸습니다. 물론 각국의 문화에 맞게 수용되는 경향이 다른 것이 특징입니다. 이 말의 의미는 관련 프로그램을 진행하는데 있어 각 나라의 문화를 반영한 프로그램을 도입해야 된다는 것을 알려줍니다. 예를 들어 미국 종업원들은 해당 종업원 참여 프로그램에 거부감이 많지 않지만, 인도의 경우에는 부하 직원에게 참여를 유도한 관리자는 좋은 평가를 받지 못했습니다. 이는 인도에서는 관리자가 어느 정도의 권한을 사용하여 나름의 권력을 나타내주기를 기대하기 때문입니다.

금번에는 목표관리, 즉 MBO에 대해 알아보았고, 다음번에는 직무 재설계와 일정 조정 프로그램에 대해 알아보는 시간을 갖도로 하겠습니다.

후기 동기부여 이론

앞서 알아봤던 동기부여이론은 초창기 이론으로, 그 이후 등장했던 이론에 대해 알아보고자 합니다. 욕구단계이론, X이론과Y이론, 2요인 이론은 잘 알려져 있지만, 동기부여에 대한 논리에 있어서는 부족한 것도 사실입니다. 그렇지만 그 이후에 등장한 이론들이 이러한 초기의 이론을 완전히 배재한 것은 아닙니다.

ERG이론

클레이튼 앨더퍼는 매슬로의 욕구단계이론에 경험적 연구를 더해 욕구단계를 ERG로 개정시켰습니다. ERG는 각각 존재욕구(E), 관계욕구(R), 성장욕구(G)를 의미합니다. 존재욕구는 기본적이고 물질적 존재 요구를 의미하고 매슬로의 욕구단계이론에서 생리적 욕구와 안전 욕구와 매칭됩니다. 관계욕구는 대인관계를 중요하게 생각하는 것을 의미합니다. 매슬로의 소속 욕구, 존경 욕구와 관련되는 것으로 사람들의 사회적 및 신분적 욕구를 충족하기 위한 사람들과의 상호작용의 중요성을 의미합니다. 마지막으로 성장욕구는 매슬로의 존경 욕구, 자아실현 욕구와 대응되는 것으로 개인의 발전을 위한 내재적인 욕구를 의미한다고 볼 수 있습니다.

매슬로의 욕구단계이론과의 차이점으로는 앨더퍼의 ERG이론은 하나 이상의 욕구가 동시에 작용할 수 있다는 점 그리고 높은 단계 욕구 만족이 제한되면 낮은 단계 욕구 만족을 위한 바람이 증가한다는 점입니다. 즉 단계별 절차를 받지 않아도 된다고 가정합니다. 또한 ERR이론은 좌절-회기 단계를 포함하고 있습니다. 사회적 상호작용의 단계가 만족되지 않는다면, 금전적 요건에 대한 욕구가 증가할 수 있으며, 즉 고차원적 욕구의 좌적이 저차원적 욕구로 회기할 수 있다는 의미입니다.

ERG이론은 개인 간 차이를 잘 설명해 줄 수 있는데, 가정환경과 교육, 문화적 배경에 따라 개인의 특성이 달라지므로 이에 대한 욕구 선호도가 달라질 수 있다는 점입니다. 전반적으로 욕구단계이론보다 더 효과적으로 평가받고 있습니다.

매클리랜드의 욕구이론

데이비드 매클리랜드와 그의 동료들에 의해 나온 이론으로 성취, 권력, 친교의 세가지 욕구가 중심을 이룹니다.

성취욕구는 탁월하게 성취하려 하고, 성공을 위해 추진되는 동인입니다. 권력욕구는 다른 사람들이 지금까지 행동하지 않았던 방법으로 행동을 유도하게 하려는 욕구입니다. 친교욕구는 친하고 가까운 대인관계를 구축하려고 하는 욕구입니다.

인지적평가이론

인지적평가이론은 내제적 보상에 대한 업무 노력에 급여와 같은 외재적 보상을 시도하는 것이 전반적으로 동기부여를 감소시키는 경향이 있다는 것을 말합니다. 해당 이론은 많은 연구가 이루어졌으며 수많은 연구자들로부터 지지받고 있습니다. 일반적으로 동기부여론자들이 내재적동기부여와 외재적동기부여를 단순 구분했습니다. 그러나 인지적평가이론은 외재적인 보상으로 인해 내재적인 흥미가 감소할 수 있다는 것입니다. 이에 대한 설명은 개인이 자신의 행동에 대한 통제력을 상실하게 되기 때문에 이전에 가졌던 내재적인 흥미가 감소하게 된다는 것입니다. 이는 관리자의 입장에서 시사점을 줍니다. 성과급 등 외재적 보상으로 인해 임직원들은 개인 직무에서 얻을 수 있는 내재적 동기부여를 감소하게 되며, 이를 예방하기 위ㅜ해서는 보상은 성과와 관계없도록 해야한다는 것을 의미합니다.

외재적 보상과 내재적 보상간 상호 의존성은 실제 있는 것으로 연구를 통해 나타나고 있지만, 그 상관성 등에 대해서는 더 많은 논의가 필요한 상황입니다.

목표설정이론

목표설정이론은 단순히 최선을 다해라와 같은 것보다는 목표의 구체적 설정, 도전에 대한 피드백 등이 명확하게 설정되는 것이 목표 달성이 있어 중요하다는 것을 알려주는 이론입니다.

에드윈 로크는 목표를 위해 일하는 의도가 동기부여의 주요 원천이라고 생각했습니다. 구체적인 목표가 좋은 성과로 이어질 수 있으며, 보다 어려운 목표가 쉬운 목표보다 나은 성과 및 결과를 나타내며, 피드백이 없는 것보다 적절하게 수행될 때 만족스런 결과를 나타낼 수 있다는 것을 보여주었습니다.

강화이론

앞에서 언급된 목표설정이론과 대조를 이루는 이론입니다. 강화이론은 행위론적 접근을 강조하며, 강화라는 것이 행동을 이끈다고 합니다. 강화이론을 주장하는 사람들은 행등은 환경의 영향에 의한 것이라고 봅니다. 그러므로 내부 인지적 요소에 대해서는 관심을 두지 않습니다. 개인의 내적 요소는 무시한 채 개인이 행동을 취하는 것에서 어떤 상황이 일어나는지에 대해 관심을 둡니다. 행동을 통제하는 것에 대한 설득력을 제공한다는 점에서 의의가 있습니다.

직무설계이론

직무설계이론은 모든 직무를 5가지 핵심으로 설명합니다.

1) 기술 다양성 : 직무가 다양한 활동을 요구하는 정도를 의미합니다.

2) 과업 정체성 : 특정 직무가 타 직무와 구분되는 독립적 단위를 의미합니다.

3) 과업 중요성 : 해당 직무가 사람의 인생 및 직무에 영향을 주는 정도를 의미합니다.

4) 자율성 : 직무 수행에 있어 자유와 독립성의 정도를 의미합니다.

5) 피드백 : 직무 수행 관련하여 관련 정보를 얻는 정도를 의미합니다.

공정성 이론

동기부여에 있어서 공정성이 하는 역할에 대해 알려주는 이론입니다. 즉 사람은 자신을 비롯하여 친구, 동료, 조직 구성원, 다른 조직 동료들과 비교하거나 현재의 직무와 과거의 직무를 비교하는데, 어떤 준거대상을 선택하는지에 따라 영향을 받게 됩니다. 공정성 이론의 동기부여는 절대적 보상도 중요하지만 상재적인 보상에도 많은 영향을 받게 된다는 것을 설명합니다.

기대이론

현재 동기부여 관련된 이론으로 가장 인정받고 있는 이론으로 빅터 브룸에 의해 주장됩니다. 특정 방식의 행동 경향 정도가 기대와 강도와 산출물의 매력도에 따라 다르다는 것을 알려줍니다. 즉 기대이론은 종업원이 노력이 성과를 이끄는 중요한 요소라는 것을 믿을 때 더욱 동기부여가 된다는 내용입니다. 많은 사람들에게 지지받고 있지만 방법론, 기준, 측정 문제들로 인해 매우 복잡한 것도 사실입니다.