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일반적으로 조직의 급여는 근속연수와 관련이 있습니다. 연차가 쌓일수록 급여가 올라가는 구조입니다. 이렇다보니 많은 조직들은 성과급, 인센티브, 상여급 등의 변동급 프로그램을 고려합니다. 금번에는 이러한 변동급 프로그램과 숙련급제에 대해 알아보는 시간을 갖도록 하겠습니다.

변동급 프로그램

변동급 프로그램은 인센티브, 성과급 등을 말하며, 이러한 보상은 임직원 급여를 성과와 연동시킨다는 점에서 근속연수 기준으로 급여를 지급했던 기존 전통적 방법과 차별화됩니다. 경영자에게 있어 변동급 프로그램이 좋은 것은 고정비용으로 여겨지던 급여를 가변비용으로 변환하여 실적이 감소할 경우 해당 비용도 감소시킬 수 있다는 것입니다. 예를 들어 미국 경제가 불황에 빠졌을 때, 변동급 프로그램을 사용했던 기업들은 기존 전통적 연공서열 보상제를 고수했던 회사들보다 인건비를 절약했다고 합니다. 변동급 프로그램의 주요한 것들은 크게 4가지가 있습니다.

1) 성과급제. 100년 이상 많이 사용되어온 제도입니다. 특히 생산직 근로자들에게 보상을 주는 수단으로 인기가 있었습니다. 성과급제 하에서 생산직 근로자는 완성된 생산 단위를 기준으로 일정 금액을 받습니다. 순수 성과급제라고 하면 기본급이 없는 상태로 본인이 생산한 것을 기준으로 임금을 받는 것입니다.

2) 상여금. 상여금은 임원과 직원들에게 따로 지급이 가능합니다. 미국의 경우 엄청나게 많은 상여금은 이례적이지 않습니다. 회사의 수익이 개선된다면, 많은 기업들이 수천말 달러 이상의 상여금으로 근로자에게 보상을 하는 것이 일상화되었습니다.

3) 이윤분배제. 회사의 수익성을 중점적으로 고려합니다. 최고경영자의 경우 스톡옵션을 할당하며, 직원들에게는 현금 지급이 될 수 있습니다.

4) 성과분배제. 최근 가장 주목받고 있는 프로그램입니다. 집단의 생산성 개선을 기준으로 금액을 할당하고 이를 바탕으로 할당 금액이 결정됩니다. 생산성 절약분이 있다고 하면 이에 대한 분배는 회사와 종업원 사이에 5:5가 일반적입니다. 성과분배제가 이윤분배제와 다른 점은, 성과분배제는 이윤보다 생산성 증대에 초점을 맞추기 때문에, 외부 요인의 영향을 덜 받습니다. 임직원들은 조직이 수익을 내지 못할 경우에도 성과급을 받을 수 있습니다.

변동급 프로그램이 동기부여와 생산성을 증대시키는지 관련해서, 그렇다는 것을 뒷받침하는 연구들이 많이 나오고 있습니다. 이러한 성과 분배 제도는 대부분 생산성을 향상시키며 임직원의 근무 태도에도 긍정적 영향을 주는 것으로 드러나고 있습니다.

변동급 프로그램의 동기부여이론 연결

변동급 프로그램은 기대이론과 연결된다고 할 수 있습니다. 개인이 동기부여가 최대화된다면, 자신이 실적과 보상이 연관성이 생기기 때문에 종업원들은 그만큼 더 열심히 일을 할 것입니다. 예를 들어 400곳의 제조업체를 대상으로 연구를 실시했을 때, 성과급 제도를 실시한 회사가 그렇지 않은 회사 대비 43~60% 정도의 높은 생산성을 달성했다고 합니다. 그렇듯 조직 전체에 설정되어 있는 인센티브는 그 임직원들로 하여금 조직의 이익을 산출하는데 있어 긍정적인 영향을 줍니다.

숙련급제

숙련급제란 직무급의 한 대안으로서 직원의 급여를 해당 직원의 직무 영역에 한정하기 보다 숙련도를 고려하여 급여수준을 결정하는 것을 말합니다. 기술을 어느정도 보유하고 있는지 다양한 직무를 얼마나 잘 수행할 수 있는지에 근거하는 것입니다. 경영자의 입장에서 숙련급제의 장점은 탄력성입니다. 특히 종업원 규모가 작은 조직에서는 더욱 숙련된 전문가를 필요로 합니다. 숙련급제에서는 사람들이 다른 직원의 업무에 대해 이해도를 높일 수 있게 해주므로 의사소통을 더욱 유리하게 해줍니다. 숙련급제의 단점으로는 해당 직원들이 한계에 다다를 수 있다는 것입니다. 숙련급 프로그램은 직원들로 하여금 여러가지 기술을 하도록 하는데, 여기에 있어 좌절을 할 수 있습니다. 또한 그동안 익혔던 기술이 쓸모가 없어지는 경우에는 박탈감도 큽니다. 회사의 입장에서는 당장 사용하지 않는 기술을 위해 임직원들에게 투입하는 교육 등이 비용으로 부담이 될 수도 있습니다. 또한 숙련급제는 성과수준에 대해서 다루지 않습니다. 품질 점검이나 팀 리딩에 대해서는 성과 관련 부분이 불분명할 수 있다는 뜻입니다.

숙련급제의 동기부여이론 연결

숙련급제는 동기부여이론 중 ERG이론과 연결된다고 할 수 있습니다. 종업원들이 학습하고, 기술을 배우고, 성장하도록 장려하기 때문입니다. 성장을 경험할 수 있는 기회 부여는 동기 부여 요인 중 하나로 작용할 수 있습니다. 성취욕구가 높은 직원들의 경우에는 새로운 기술을 습득함으로써, 자신의 업무에 적용할 수 있는 등 도전적이라는 사실에 동기부여를 얻을 수 있습니다.

또한 강화이론과도 연관성이 있습니다. 종업원들이 숙련도를 높인다는 것은 계속된 학습과 훈련이 이루어진다는 것이고 경영자 입장에서 종업원들이 이렇게 발전하면서 숙련도를 향상시킨다면, 이것은 하나의 강화 요인으로 작용할 수 있는 것입니다.

숙련급제 관련해서도 몇가지 흥미로운 연구들이 있습니다. 경쟁의 강도가 높은 업종의 기업들은 제품 수명 주기가 짧아지고 출시 속도 역시 앞당겨지고 있는데 이러한 기업들에 있어 효과적이라는 것이 밝혀지고 있습니다. 또한 현재 사회와도 잘 맞는다고 할 수 있습니다. 우리 사회는 임직원이 무엇을 할 수 있는지 등을 고려하는 숙려도를 통해 해당 임직원의 가치를 평가하는 사회가 되가고 있기 때문입니다.

후기 동기부여 이론

앞서 알아봤던 동기부여이론은 초창기 이론으로, 그 이후 등장했던 이론에 대해 알아보고자 합니다. 욕구단계이론, X이론과Y이론, 2요인 이론은 잘 알려져 있지만, 동기부여에 대한 논리에 있어서는 부족한 것도 사실입니다. 그렇지만 그 이후에 등장한 이론들이 이러한 초기의 이론을 완전히 배재한 것은 아닙니다.

ERG이론

클레이튼 앨더퍼는 매슬로의 욕구단계이론에 경험적 연구를 더해 욕구단계를 ERG로 개정시켰습니다. ERG는 각각 존재욕구(E), 관계욕구(R), 성장욕구(G)를 의미합니다. 존재욕구는 기본적이고 물질적 존재 요구를 의미하고 매슬로의 욕구단계이론에서 생리적 욕구와 안전 욕구와 매칭됩니다. 관계욕구는 대인관계를 중요하게 생각하는 것을 의미합니다. 매슬로의 소속 욕구, 존경 욕구와 관련되는 것으로 사람들의 사회적 및 신분적 욕구를 충족하기 위한 사람들과의 상호작용의 중요성을 의미합니다. 마지막으로 성장욕구는 매슬로의 존경 욕구, 자아실현 욕구와 대응되는 것으로 개인의 발전을 위한 내재적인 욕구를 의미한다고 볼 수 있습니다.

매슬로의 욕구단계이론과의 차이점으로는 앨더퍼의 ERG이론은 하나 이상의 욕구가 동시에 작용할 수 있다는 점 그리고 높은 단계 욕구 만족이 제한되면 낮은 단계 욕구 만족을 위한 바람이 증가한다는 점입니다. 즉 단계별 절차를 받지 않아도 된다고 가정합니다. 또한 ERR이론은 좌절-회기 단계를 포함하고 있습니다. 사회적 상호작용의 단계가 만족되지 않는다면, 금전적 요건에 대한 욕구가 증가할 수 있으며, 즉 고차원적 욕구의 좌적이 저차원적 욕구로 회기할 수 있다는 의미입니다.

ERG이론은 개인 간 차이를 잘 설명해 줄 수 있는데, 가정환경과 교육, 문화적 배경에 따라 개인의 특성이 달라지므로 이에 대한 욕구 선호도가 달라질 수 있다는 점입니다. 전반적으로 욕구단계이론보다 더 효과적으로 평가받고 있습니다.

매클리랜드의 욕구이론

데이비드 매클리랜드와 그의 동료들에 의해 나온 이론으로 성취, 권력, 친교의 세가지 욕구가 중심을 이룹니다.

성취욕구는 탁월하게 성취하려 하고, 성공을 위해 추진되는 동인입니다. 권력욕구는 다른 사람들이 지금까지 행동하지 않았던 방법으로 행동을 유도하게 하려는 욕구입니다. 친교욕구는 친하고 가까운 대인관계를 구축하려고 하는 욕구입니다.

인지적평가이론

인지적평가이론은 내제적 보상에 대한 업무 노력에 급여와 같은 외재적 보상을 시도하는 것이 전반적으로 동기부여를 감소시키는 경향이 있다는 것을 말합니다. 해당 이론은 많은 연구가 이루어졌으며 수많은 연구자들로부터 지지받고 있습니다. 일반적으로 동기부여론자들이 내재적동기부여와 외재적동기부여를 단순 구분했습니다. 그러나 인지적평가이론은 외재적인 보상으로 인해 내재적인 흥미가 감소할 수 있다는 것입니다. 이에 대한 설명은 개인이 자신의 행동에 대한 통제력을 상실하게 되기 때문에 이전에 가졌던 내재적인 흥미가 감소하게 된다는 것입니다. 이는 관리자의 입장에서 시사점을 줍니다. 성과급 등 외재적 보상으로 인해 임직원들은 개인 직무에서 얻을 수 있는 내재적 동기부여를 감소하게 되며, 이를 예방하기 위ㅜ해서는 보상은 성과와 관계없도록 해야한다는 것을 의미합니다.

외재적 보상과 내재적 보상간 상호 의존성은 실제 있는 것으로 연구를 통해 나타나고 있지만, 그 상관성 등에 대해서는 더 많은 논의가 필요한 상황입니다.

목표설정이론

목표설정이론은 단순히 최선을 다해라와 같은 것보다는 목표의 구체적 설정, 도전에 대한 피드백 등이 명확하게 설정되는 것이 목표 달성이 있어 중요하다는 것을 알려주는 이론입니다.

에드윈 로크는 목표를 위해 일하는 의도가 동기부여의 주요 원천이라고 생각했습니다. 구체적인 목표가 좋은 성과로 이어질 수 있으며, 보다 어려운 목표가 쉬운 목표보다 나은 성과 및 결과를 나타내며, 피드백이 없는 것보다 적절하게 수행될 때 만족스런 결과를 나타낼 수 있다는 것을 보여주었습니다.

강화이론

앞에서 언급된 목표설정이론과 대조를 이루는 이론입니다. 강화이론은 행위론적 접근을 강조하며, 강화라는 것이 행동을 이끈다고 합니다. 강화이론을 주장하는 사람들은 행등은 환경의 영향에 의한 것이라고 봅니다. 그러므로 내부 인지적 요소에 대해서는 관심을 두지 않습니다. 개인의 내적 요소는 무시한 채 개인이 행동을 취하는 것에서 어떤 상황이 일어나는지에 대해 관심을 둡니다. 행동을 통제하는 것에 대한 설득력을 제공한다는 점에서 의의가 있습니다.

직무설계이론

직무설계이론은 모든 직무를 5가지 핵심으로 설명합니다.

1) 기술 다양성 : 직무가 다양한 활동을 요구하는 정도를 의미합니다.

2) 과업 정체성 : 특정 직무가 타 직무와 구분되는 독립적 단위를 의미합니다.

3) 과업 중요성 : 해당 직무가 사람의 인생 및 직무에 영향을 주는 정도를 의미합니다.

4) 자율성 : 직무 수행에 있어 자유와 독립성의 정도를 의미합니다.

5) 피드백 : 직무 수행 관련하여 관련 정보를 얻는 정도를 의미합니다.

공정성 이론

동기부여에 있어서 공정성이 하는 역할에 대해 알려주는 이론입니다. 즉 사람은 자신을 비롯하여 친구, 동료, 조직 구성원, 다른 조직 동료들과 비교하거나 현재의 직무와 과거의 직무를 비교하는데, 어떤 준거대상을 선택하는지에 따라 영향을 받게 됩니다. 공정성 이론의 동기부여는 절대적 보상도 중요하지만 상재적인 보상에도 많은 영향을 받게 된다는 것을 설명합니다.

기대이론

현재 동기부여 관련된 이론으로 가장 인정받고 있는 이론으로 빅터 브룸에 의해 주장됩니다. 특정 방식의 행동 경향 정도가 기대와 강도와 산출물의 매력도에 따라 다르다는 것을 알려줍니다. 즉 기대이론은 종업원이 노력이 성과를 이끄는 중요한 요소라는 것을 믿을 때 더욱 동기부여가 된다는 내용입니다. 많은 사람들에게 지지받고 있지만 방법론, 기준, 측정 문제들로 인해 매우 복잡한 것도 사실입니다.

조직행동에서 빈번하게 연구되고 논의되는 주제 중에 동기부여는 매우 큰 비중을 차지하고 있습니다. 이러한 이유는 모든 조직에서 관리자-근로자들 사이에 다른 입장을 가지고 있고, 사람들이 자신들의 업무에 열정을 갖고 있지 않고, 갖기 힘들다는 것에서도 알 수 있습니다. 따라서 동기부여의 기본 개념에 대해 알아보고, 관련 동기부여의 이론을 알아보도록 하겠습니다.

동기부여란 무엇인가?

동기부여라는 말은 듣기 쉬운 말입니다. 개인적인 목표 또는 실행을 위해서도 중요한 개념이지만, 조직이 앞으로 나아가는데 있어 구성원들의 동기부여는 필수적이라고 할 수 있습니다. 그렇다보니 일반적으로 동기부여라는 것을 개인의 특성 및 특질로 잘못 이해하고 있는 경우가 많습니다. 예를 들어 어떤 사람은 동기부여가 잘 되어 있지만, 다른 사람은 동기부여가 잘 되어 있지 않다고 생각하는 것입니다. 관리자들 중 일부는 동기부여가 잘 되어 있는 않은 직원을 게으르다고 오해하는 경우도 많습니다. 하지만 동기부여는 사람에 따라, 상황 및 시간 등에 따라 달라질 수 있다는 사실을 알아야 합니다.

동기부여란 목표를 달성하도록 하기 위해서 개인 집념, 방향, 지속성 등을 보여주는 과정으로 설명할 수 있습니다. 동기부여의 중요한 3가지 요소로는 집념, 방향, 지속성이 있습니다. 이와 관련된 동기부여의 이론을 알아보도록 하겠습니다.

먼저 1950년대의 동기부여 이론에 대해 알아보려고 합니다. 그 이유는 이 시기가 동기부여에 대한 개념적 발전이 많았던 시기이기 때문입니다. 종업원의 동기부여 이론 중 가장 유명한 세 가지 이론이 이 시기에 체계화 되었습니다. 위 이론들의 의의는 동기부여 이론이 성정하는 토대를 제공했기 때문이며, 현재 관리자들은 현장에서 종원원들의 동기부여를 위해 이러한 초기 동기부여 이론과 용어를 사용하고 있다는 점을 주목할 필요가 있습니다.

욕구단계이론

동기부여이론 중 가장 유명하다고 할 수 있는 에이브러햄 매슬로의 욕구단계이론입니다. 매슬로는 사람들이 다섯가지 욕구의 단계를 가진다고 가정하였습니다.

1) 생리적 욕구 : 식욕, 갈증, 거주, 성욕 등 신체적 욕구

2) 안전 욕구 : 물리적 및 정신적으로부터의 안전과 보호

3) 소속 욕구 : 소속감, 애정, 인정

4) 존경 욕구 : 내재적 자존 요소, 위상, 주목, 인적 등 외재요소

5) 자아실현 욕구 : 성장, 자기 충족감 등 개인이 목표하는 바를 실현하고자 만드는 원동력

위 단계는 처음 단계가 충분히 만족될 때 다음의 욕구가 커지게 된다는 이론입니다. 즉 매슬로는 사람을 동기부여 하고 싶으면, 그 사람이 현재 어느단계의 욕구에 있는지를 먼저 이해하고 그 사람의 상위욕구는 무엇인지 이해해야 한다고 하였습니다 위 5가지 중 1), 2)는 저차원 욕구 3), 4), 5)는 고차원 욕구로 표현됩니다.

매슬로 욕구단계이론은 논리가 직관적이기에 이해하기 쉽습니다. 그래서 현장의 관리자들 사이에서 많은 인정을 받았습니다. 다만 매슬로의 이론은 경험적 실례가 제시되지 않았고, 이에 대한 연구결과가 부족한 것이 단점입니다.

X이론과 Y이론

더글라스 맥그리거가 제안한 이론입니다. X이론은 인간의 부정적 측면을 근본적으로 바라보는 이론이고, 인간의 긍정적 측면을 근본적으로 바라보는 것이 Y이론입니다. 각 이론에서 관리자들 기준 가정은 다음과 같습니다.

X이론의 4가지 가정

1) 종업원들은 본래 일을 싫어하므로 가능하면 언제든지 일을 회피하려고 한다.

2) 종업원들이 일을 싫어하기에 목표 달성을 위해서는 억압 및 통제가 필요하며 처벌을 통해 위협을 해야 한다.

3) 종업원들은 책임을 회피하고자 하며, 언제든지 공식적으로 지시받는 것을 선호한다.

4) 대부분의 종업원은 직무와 관련된 모든 요소들보다는 안전을 지향하고 야망같은 것은 생각하지 않는다.

Y이론의 4가지 가정

1) 종업원들은 직무를 휴식, 놀이 같이 자연적인 것으로 생각한다.

2) 종업원들 역시 목표에 몰입할 경우, 자기주도와 자기통제를 할 수 있다.

3) 대부분 종업원들은 책임감을 가지며, 이 책임감을 추구하는 방법도 배울 수 있다.

4) 종업원들 역시 혁신적인 결정 능력을 가지고 있는 것으로, 이는 관리직 사람들만의 영역은 아니다.

맥그리거는 종업원들의 동기부여를 최대화 할 수 있는 방법으로 의사결정의 참여 유도, 책임감 부여, 할 수 있는업무 부여, 집단관계 양호화 등의 방안들을 제시했습니다. 다만 X이론과 Y이론의 가정 중 Y이론의 가정이 종업원들에게 더욱 동기를 부여한다는 증거를 얻지는 못했습니다.

2요인 이론

2요인 이론은 동기-위생이론이라고도 불립니다. 심리학자 프레드릭 허츠버그가 제안한 이론입니다. 허츠버그는 개인과 직무의 관계를 근본적으로 보았으며, 성공과 실패를 결정하는데 직무에 대한 개인의 태도를 들었습니다. 만족의 반대가 불만족이 아니라고 하였는데, 이 말의 의미는 직무의 불만족스러운 특성을 제거하는 것이 반드시 직무를 만족하게 해주는 것이 아니라는 점입니다. 허츠버그는 직무만족을 이끌어내는이론과 직무불만족을 이끌어내는 것들을 서로 구분된다고 보았습니다. 관리의 질, 급여, 회사 정책, 작업 조건, 사람들과의 관계, 직무 안정성 등의 요소들을 위생 요인이라고 지칭했고, 위 요인들이 적정하다면 사람들은 불만족한 감정을 갖지 않는다고 하였습니다. 허츠버그의 이론은 생산성이 아닌 만족에 너무 초점을 맞추고 있다는 비난을 받기도 했지만, 관리자들 사이에서 널리 수용되어 왔습니다.